Kemampuan Mengembangkan Orang Lain

Melanjutkan pembahasan pada tulisan sebelumnya, tentang bagaimana peran seorang Pimpinan dalam menciptakan generasi penerus, maka pada saat ini telah dikembangkan pengenalan kompetensi pada para staf/karyawan, baik hard kompetensi maupun soft kompetensi. Ternyata soft kompetensi ini lebih sulit dalam penerapannya, dan bagaimana cara membuat pelatihannya. Jika seseorang dinilai masih kurang kemampuan skill dan knowledgenya, jenis pendidikan yang sesuai sudah banyak dilakukan sejak dulu, walaupun tetap harus disesuaikan dengan kemajuan zaman. Salah satu dari soft kompetensi ini adalah kemampuan mengembangkan orang lain.

Apakah kita perlu mempunyai kemampuan mengembangkan orang lain? Kelihatannya sederhana, namun kemampuan mengembangkan orang lain, diperlukan oleh suatu organisasi agar organisasi tumbuh dan berkembang, didukung oleh para staf yang handal. Bagaimana agar para staf/karyawan mempunyai kemampuan yang terus berkembang? Tentu saja diperlukan seorang Pimpinan yang mampu mengembangkan kemampuan anak buahnya. Seorang Pemimpin Cabang kelas A misalnya, harus mempunyai kompetensi mengembangkan orang lain, minimal pada kedalaman 3 (tiga), agar dapat memimpin para karyawan di Cabang tersebut dan menghasilkan kinerja yang baik.

a. Apa yang dimaksud dengan kemampuan mengembangkan orang lain (Developing Others)?

Definisi: Mengembangan Orang Lain adalah keinginan tulus untuk mendorong proses belajar dan pengembangan orang lain untuk jangka panjang sesuai dengan kebutuhan.

Tujuan utama dalam mengembangkan orang lain ini harus jelas, bukan sekedar pelatihan formal. Hal ini perlu ditegaskan, khususnya untuk mengembangkan orang lain pada tingkat yang rendah, yang mungkin bisa rancu dengan kompetensi pengarahan (directiveness) pada tingkat yang rendah. Yang membedakan kompetensi tersebut adalah intensinya yang berfokus pada keinginan untuk mengembangkan orang lain.

Pada tahap awal, kemampuan mengembangkan orang lain dimulai dari berpandangan positif atas potensi orang lain. Pada tahap ini, kita percaya bahwa pada dasarnya orang lain memiliki keinginan dan kemampuan untuk belajar dan meningkatkan kinerja mereka. Sedangkan pada tahap berikutnya, Pimpinan memberikan instruksi yang lebih rinci, memberi contoh pada pekerjaan sehari-hari, menjelaskan bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan, memberi saran yang spesifik dan bermanfaat. Sedangkan seorang Pimpinan Cabang sudah selayaknya mempunyai kompetensi Mengembangkan Orang Lain pada kedalaman yang lebih tinggi, yaitu: a) memberi pengarahan dan contoh nyata berikut alasan sebagai bagian dari pelatihan, b) memberi dukungan atau bantuan praktis untuk mempermudah bawahan melakukan pekerjaaannya (misalkan menyediakan sumber daya tambahan yang bersifat sukarela, peralatan, informasi, saran dari tenaga ahli), c) mengajukan pertanyaan atau melakukan pengujian untuk memastikan apakah orang lain telah memahami penjelasan dan pengarahan tersebut.

b. Bagaimana praktek dilapangan?

Kalau kita melihat di lingkungan sekitar kita, secara tak langsung kita bisa melihat ada beberapa orang yang memang berbakat mengembangkan orang lain, dengan gaya kepemimpinan yang berbeda-beda. Pengembangan terhadap para staf ini juga akan menghasilkan hasil yang berbeda, tergantung dari sifat dan kemampuan atasan tersebut. Ada orang yang sangat berbakat di bidang operasional, dan ada orang yang sangat berbakat dalam bidang riset. Dari pengalaman mendapat atasan yang berbeda-beda, selain mendapat kesempatan menyesuaikan diri dengan gaya kepemimpinan atasan, saya bersyukur juga menjadi dipaksa untuk terlatih mengamati orang, menilai karakter dan kompetensi orang, apakah nantinya seseorang dapat ditugaskan pada bidang yang sangat spesifik, atau bisa ditugaskan dalam bidang yang lebih general.

Atasan saya pernah mengatakan, kalau kita mempunyai anak buah, kita harus mempelajari betul karakter anak buah tersebut. Ada orang yang diberitahu cepat menangkap, ada yang mempunyai inisiatif…namun ada juga anak buah yang semakin di dorong, malah semakin diam, kata atasan saya seperti kura-kura….makin di dorong makin kuat cengkeramannya untuk tetap diam…. Sayang saya tak tahu apa betul kura-kura seperti itu, namun dari pengamatan dan pengalaman, memang ada orang yang bersifat seperti itu. Justru karena sifat dan kompetensi yang berbeda ini, bidang HRD sangat menarik, bagaimana bisa menempatkan orang sesuai kompetensinya.

Pelatihan dalam pekerjaan sehari-hari sangat penting, karena atasan dapat berinteraksi langsung dan melihat hasilnya. Pada saat masih karyawan baru, penugasan lebih sederhana, instruksi lebih rinci, dan dimonitor pada jangka tertentu. Saya dulu punya atasan, yang suka mempercepat dead line, sehingga kalau terjadi kekacauan karena pekerjaan anak buah tak sesuai harapan masih ada waktu untuk membenahi. Staf baru belum mendapat penugasan yang mengandung risiko tinggi, atau penugasan yang dapat menyebabkan kekacauan pada jangka waktu penyelesaian tugas. Disadari, mendidik staf baru adalah pekerjaan yang sangat menantang. Jika telah menjadi senior staf, maka senior staf tadi ikut bertugas mendidik yunior staf yang baru masuk. Staf senior tak dapat dipindahkan atau mendapat promosi, jika staf yunior hasil didikannya belum dapat menggantikan pekerjaannya. Dengan demikian tak hanya Pimpinan unit kerja yang bertanggung jawab dalam mengembangkan orang lain, namun para staf senior sudah mulai dilatih untuk berperan serta mengembangkan orang lain, sehingga pada suatu saat nanti, jika yang bersangkutan telah menjadi Pimpinan unit kerja, akan mempunyai pengalaman dan kemampuan dalam mengembangkan anak buahnya. Jika rekrutmen bagus, maka dalam satu bulan, yunior staf sudah mulai bisa diajak bekerja dalam tim, ikut dalam rapat antar unit kerja, dan dalam tiga bulan mereka mulai dapat dilepas untuk mewakili unit kerja untuk bidang pekerjaan yang spesifik. Namun juga perlu diperhatikan bahwa kemampuan masing-masing yunior tidak sama, sehingga atasan perlu memberikan tugas dan pendekatan yang berbeda bagi setiap orang. Pelatihan yang diadakan terus menerus, terstruktur sebagaimana pada butir a diatas, akan menghasilkan seorang staf yang kualified dan sesuai dengan budaya organisasi yang diharapkan.

Catatan:

Tulisan tersebut berdasar pengalaman dan pengamatan penulis, yang kemungkinan sangat berbeda penerapannya pada masing-masing perusahaan.

Sumber bacaan:

1. Pelatihan Kompetensi melalui Observasi perilaku. Implement: People Management Consultants. Jakarta, 2005
2. Pengalaman penulis sebagai pengajar dan memimpin Divisi Pelatihan di suatu BUMN
3. Pengamatan penulis saat ditugaskan pada Divisi Bisnis